I en artikel fra lederweb.dk læste jeg for nylig, at de skoleledere, der sidder med den nye skolereform og en bunke frustrerede lærere, kan sikre at reformen lykkes, hvis de mestrer 4 ledelseskompetencer. ”Pff, populærvidenskab”, tænkte jeg, men læste den alligevel.

Én af kompetencerne er en såkaldt ”begejstringsledelse” – i artiklen defineret som ”evnen til at skabe begejstring og passion”. Det er noget, lederen må gøre sig fortjent til ”gennem lederens egen adfærd, lederens eget engagement og lederens egen passion.”

Men hvad søren gør lederen så, når han (eller hun) selv føler sig hægtet helt af? Når skinnerne ganske vist er lagt og fortaber sig i horisonten, men lokomotivet ikke kan finde trækkraften frem? Kan man fake engagement og begejstring for noget, hvis man ikke er begejstret?

Nogle af lederne trives i omskifteligheden, det er ikke dem, dette blogindlæg handler om. De er jo ægte begejstrede, og oplever kaos som invitation til leg. De andre derimod, hvordan gør de?

I den ene ende har vi de ledere, der opgiver at have overblik, og som vælger at ”læse op af Biblen”. De forsøger at undgå selv at tage stilling til de nye regler, og svarer eventuel frustration hos deres medarbejdere med et ”Så må du lige komme ind i kampen” eller ”Vær nu lidt fleksibel”, alt efter hvor meget overskud og rummelighed de selv har plads til. Dem kalder jeg for ”de hellige”.

I den anden ende har vi de ”kriseramte”. De giver op og går totalt i sort. Mister alle deres lederevner, bliver akut stressede og falder tilbage på alle deres gamle overlevelsesstrategier, også selv om de er selvdestruktive, fordi disse strategier (i det mindste engang) sikrede overlevelse i krisetider. De magter kun at forsøge at overleve selv, og kommer let til at dele deres frustrationer med medarbejderne i en fælles beklagelse, for dog at finde støtte et eller andet sted.

I midten har vi ”de erkendt utilstrækkelige”, som erkender, at de aldrig kan løse alle opgaverne, men som trives med at gøre forsøget alligevel. De fodres til dels af chefernes anerkendelse, når de gennemfører et delprojekt til et 12-tal, og dels af deres medarbejderes trivsel og arbejdsglæde. Det er også her, de gode ledere er, efter min beskedne mening. Når man arbejder med områder som læring og pædagogik, bruger man hele tiden en del af sin personlighed i arbejdet, og det er altafgørende at man hele tiden holder det ene øje på balancen mellem at være personlig uden at blive privat, og på samtidig at kunne være professionel.

For at være én af de ”erkendt utilstrækkelige”, er man nødt til at være tro mod sig selv, og det bringer os tilbage til begejstringsledelsen. De kan godt begejstres og samtidig formidle, at det her er forvirrende og rodet og mærkeligt – de tør vise deres egen usikkerhed, men eftersom den vises samtidigt med et grundlæggende følelse af at gøre det godt nok alligevel, indgyder det mod og arbejdsglæde hos medarbejderne.

De ”hellige” derimod, er den gruppe ledere, man kan gøre mindst ved. De tror, de leverer begejstringsledelse ved blot at kopiere de lovord, politikerne kommer med om skolereformen, men i virkeligheden har de lukket ned for dem selv, gjort dem selv små, så lov(!)prisningerne kan passere ufiltreret udenom dem og ned i medarbejderne … håber de. Men det gør det bare ikke. De bliver nemlig dermed selv utydelige for medarbejderne, som på deres side står og har brug for en tydelig og kompetent ledelse mere end nogensinde før. Og hvad værre er: De opdager det ikke selv!

Det, de opdager, er imidlertid når medarbejdergruppen i en søgen efter en leder begynder at omgruppere sig. Der dannes måske sladder i personalegruppen, eller personalet trækker sig sammen i de mindre grupper, de har færdedes i tidligere, f.eks. lærere for sig og pædagoger for sig. Og det er skidt for at få reformen til at lykkes. De opdager, når medarbejderne i mangel på fælles ledelse og retning ikke formår at være første bølgebryder overfor frustrerede forældre, som derfor ender nede på skolelederens kontor med den ene klage efter den anden over snart sagt alt og alle. De opdager det, når medarbejderne begynder at kriges internt i kampen om posten som den uformelle leder, eller fordi de føler sig tæt på at drukne i det oprørte farvand, og pludselig ser alle deres kolleger som konkurrenter til en af de få pladser på redningsbåden.

Den ”hellige” leder forstår ikke selv, hvad der sker, og fyrer måske nogle besværlige medarbejdere i håbet om at få mere ro på de tropper, der er tilbage. Eller han indkalder til MUS-samtaler eller tillader, at personalemødernes dagsorden går op i personlige trivselsproblematikker. Eller endnu værre: Hans inkompetence (for det er det) får lov at splitte selve ledelsesteamet ad, hvorefter den interne splid her bringer de andre ledelsespersoner i deres egen krise. For hvor blev deres grundlag så lige af?

Disse ”hellige” ledere trænger til at udvikle sig. Men de har så meget modstand på mod udviklingen, at de vægrer sig med alle midler – i deres tilfælde vil dette hovedsageligt sige at blive glatte som ål, når spørgsmålet om deres ledelseskompetencer rejses. Slipper de af sted med det, er der ikke meget håb for udvikling hverken i deres egen ledelsesstil eller skolens kultur. Om så alle medarbejderne skiftes ud (og det gør de jævnligt et sted som dette), forbliver kulturen status quo.

De ”hellige” har modstand mod udviklingen alene af den grund, at de ikke ønsker at komme i den krise, der skal til, for at de kan udvikle sig. Ingen har lyst til at komme i krise, for i en krise erkender man sin egen utilstrækkelighed, og forstår det store udviklingsarbejde, der ligger foran en. Men det bedste, der kan ske for den ”hellige” leder og for hele hans skole er faktisk, at han tvinges til at indse sin egen inkompetence og rumme den. Først dér kan han begynde at gøre noget ved den.

Så har vi de kriseramte tilbage… de har brug for akutstøtte og hjælp til at finde nye overlevelsesstrategier og leveregler frem; de har brug for at udvikle sig for at kunne blive i jobbet. Får de den støtte, kan de let ende som én af de ”erkendt utilstrækkelige”, som – samtidig med at de klare i hovedet løser den ene opgave efter den anden – er i stand til at rumme medarbejdernes frustrationer og hjælpe dem med deres kriser, for de har været der selv og ved, der er en vej ud.

Vi har ikke bare brug for begejstringsledelse. Vi har brug for, at Skoleforvaltningerne rundt omkring i landet tør have fokus på de mennesker, de har ansat til at drive deres skoler og føre skolereformen ud på praksisniveau. Med en så ydrestyret reform er det fristende “blot” at udstyre praktikerne (det være sig lærere såvel som pædagoger og ledere) med mere faglig viden, flere bud på hvordan de kan gøre tingene helt konkret.

Men nøjes forvaltningerne med det, overser de, at mange af de problemer, lærere og pædagoger og ledelse står i, handler om noget helt andet, nemlig hvordan man omstiller og udvikler den del af ens egen personlighed, som man benytter som redskab i arbejdet med børn, forældre, kolleger og ansatte.

Hvis Skoleforvaltningerne tør rumme Og støtte op om både den indre og den ydre læring, skal alle de mange fantastisk dygtige praktikere nok få noget rigtig godt og konstruktivt ud af den nye lov. Lige til politikerne laver det om næste gang. For det gør de.

Skriv en kommentar: