Personlig ledelse i krydspres

Mange skoler er under pres for tiden – at dømme efter udsagnene måske mest de voksne omkring børnene, mere end børnene selv. Eller også er det fordi børnene siger det, de tror, de voksne gerne vil høre – det ville ikke være første gang i historien. Men lad os lige lade børnene ligge i fred et øjeblik. For det begynder og ender under alle omstændigheder med dem, der har ansvaret for børn, nemlig voksne mennesker. Hvis de voksne trives, trives børnene også.

Det samme gælder skoleledelserne. Hvis ledelsen er velfungerende, og formår at omsætte lovstoffet og forvaltningens forventninger i nogle rammer, deres eget personale kan være i, vil lærere og pædagoger hælde til at se det spændende i udfordringerne, snarere end det belastende. Det er en stor opgave, og fårene skilles fra bukkene i ledelseskredse for tiden. Det er nemlig sådan, at når man er under pres, tegnes ens karaktertræk op – styrker såvel som svagheder.

“Han har jo ikke noget tøj på!”

Ingen leder bryder sig om at blive klædt af, men en leder, jeg kender, gjorde det forleden, helt frivilligt, og foran hele den forsamlede personalegruppe. Det handlede om læringsredskabet “micro-teaching” (ingenting må hedde noget på dansk mere), hvor man filmer en lille stump af sin egen praksis, og sammen med en konsulent gennemgår denne lille del, og lærer af den – både hvad der virker, og hvad der ikke gør. Og lederen klædte sig selv af, for han hader at blive filmet. Alligevel havde han sagt ja til at en elev interviewede ham omkring skolereformen, mens en anden optog det på iPad, og derefter blev det hele lagt ud på SkoleIntra til offentligt skue.

Han fortalte nu personalet, hvor svært han havde det med den film. Hvordan han kunne alle sine fejl udenad, og hvis de i de sidste dage havde syntes, at han gik rundt og smilede så mærkeligt, når han snakkede med dem, var det fordi han selv syntes, han havde siddet og nedstirret den stakkels dreng – og egentlig ville han jo gerne have været mere imødekommende. Og så viste han filmen … mens han selv, kraprød i hovedet, næsten kravlede ind i væggen bagerst i lokalet.

Det er det, jeg mener med at klæde sig af. Han viste åbent, at han havde et arbejdspunkt, og demonstrerede dermed på den bedst mulige vis hvordan man forholder sig til sådan ét: Man står ved det. Og forventer at blive anerkendt alligevel. Nobody’s perfect.

Og så er der andre arbejdspunkter, han selvfølgelig ikke har fået øje på, og det er som regel dem, der skaber problemerne. Konsulentland er hermed åbent, og der er alt for få, der bruger dem rigtigt. Også min egen forvaltning. Altså konsulenter har de nok af, det er ikke det. Men de hælder vin på fulde flasker.

Hierarkier kan ikke stå alene

Den nye reform lægger op til ydrestyring, eller central styring, som det også bliver kaldt. Som jeg beskrev i mit forrige blogindlæg, tackler lederne dette på forskellig vis. Og i tråd med hvad jeg skrev ovenfor, er det, når de ikke selv er i stand til at håndtere deres eget forhold til forvaltningen, at det går galt – for så formår de ikke er være gode ledere for deres personalegruppe. Så trives den ikke, og så trives eleverne ikke. Og når eleverne ikke trives, trives deres forældre heller ikke, og så har vi for alvor balladen.

Altså: Fat i ledelsen. Og på en anden måde, end blot at give dem et nyt redskab. Forvaltningen må vise, at de anerkender, at det er vanskeligt for lederne at være i krydspresfeltet mellem det private, personlige og professionelle. At de anerkender den private proces, der gjorde den ovenfor omtalte leder rød i hovedet, og gav ham lyst til at løbe væk. Hvis han får styr på den problematik, vil hans veltilpashed med at bruge film som evalueringsværktøj sprede sig som positive ringe ned igennem personalegruppen.

Hierarkier er i sig selv blot et stillads – det afgørende er, om de mennesker, der står øverst, kaster skrald ned i hovedet på dem nedenunder, eller om de bruger deres position til at forbedre forholdene for dem. OG om de er bevidste om, hvad det er, de gør. For når ydrestyring møder hierarki, er der stor risiko for bare at sende alle de aber videre, man ikke selv ved hvordan man skal forholde sig til.

Tænkt eksempel: Skolelederen Hans

En skoleleder er i virkeligheden en mellemleder. Hans er uddannet lærer, og har fungeret som sådan i en række år, men hans inderste drøm er i virkeligheden at blive en af de rigtig magtfulde drenge – en af dem, der virkelig gør en forskel i samfundet, og som betyder noget. Som der bliver lagt mærke til. Og det var derfor, han avancerede til skoleleder.

Når Hans får en ordre oppefra i hierarkiet, som han ikke har det godt med, vælger han at underkende sit eget ubehag, for tog han det alvorligt, var han også nødt til at erkende, at han i virkeligheden ikke havde nået sit mål, og i virkeligheden ikke var den store leder, som det betyder så meget for hans selvværd at være. Han skaber dermed en blind plet i sit eget synsfelt.

Den blinde plet gør, at han nu ubesværet kan lade den omtalte ordre passere videre ned i sine medarbejdere UDEN samtidig at hjælpe DEM med at anerkende det ubehag, den måtte medføre hos nogle af dem. “Jeg har fået en ordre, jeg bare skal parere – og mine medarbejdere får så også ordrer af mig, som de bare skal parere”, synes han at sige. “Og hvis de beklager sig over ydrestyringen, henviser jeg til reformen. Det er ikke noget jeg har fundet på.”

Men det, de medarbejdere, der har det svært med ydrestyring har allermest brug for, er en leder, der viser dem hvordan man gør! Hvad stiller man op med sit autoritetsproblem, når stregerne tegnes op, og man bliver mødt med en besked om at udføre et stykke arbejde, som man dybest set er dybt uenig i? Som strider imod ens personlige principper og gør vold på ens private integritet? Hvordan opererer man i det krydsfelt?

Det får Hans’ medarbejdere ingen hjælp til. Ikke fordi Hans er ond, men fordi han ikke selv aner, hvordan man gør, og fordi han ikke tager ansvar for det. Læser du mit forrige blogindlæg, vil du forstå hvorfor han ikke gør det. Det er her, forvaltningen skal gå foran, og invitere flere konsulenter ind, som støtter med andet og mere end faktuel viden. De skal støtte den personlige udvikling.

Kommunerne taler meget om fremtidssikring og videreuddannelse af og investering i deres ledere (ikke bare i folkeskolen, men nu er det især her, jeg har mit fokus). Den eneste reelle fremtidssikring, der findes, er at udstyre lederne/pædagogerne/lærerne med evnen til at kunne blive stående og fortsætte det gode arbejde uanset i hvilken politisk retning, vinden blæser.

Dermed bliver de ikke hylet ud af den, når de bliver bedt om at ændre deres sædvanlige måde at arbejde på, fordi centrum i deres arbejdskraft er dem selv, og ikke er afhængig af hvilket kursus, de var på sidste gang. I stedet for at stå stille og vente på det nye, digitale vaterpas med sugekopper, har de modet til blot at rode rundt i deres egen værktøjskasse, finde det gamle vaterpas frem, og få slået de par streger, der skal til, for at komme videre.

Det er temmelig kortsigtet medarbejderinvestering at forsøge at håndtere problemer i praksis alt efter hvor på kurven mellem central og decentral styring, man befinder sig lige nu, og det er skruen uden ende: Man kommer til at fokusere på spørgsmål som hvorvidt praktikerne har metodefrihed eller ej, på om der skal leveres bottom-up eller top-down ledelse, struktureret eller ustruktureret undervisning, og indre- eller ydrestyret pædagogik.

Men disse spørgsmål er jo i bund og grund politiske, og burde derfor ikke spænde ben for et professionelt udført stykke arbejde. Politiske spørgsmål kan man kun selvstændigt tage stilling til, personligt og privat. Og det er vigtigt at holde dem adskilt.

Hælder man mere vin på fulde flasker løber det jo bare ovenud.