Kære leder.

Du kender dem godt – medarbejderne, der altid skal protestere. Ligegyldigt hvad du finder på af tiltag, protesterer de. Selv hvis du gør noget af det, de selv har bedt om, hører du – nogle gange ad omveje, andre gange direkte – den mistroiske kommentar: “Ja, det lyder godt. Hvis det så bare bliver sådan, at …” … underforstået “for ellers vil vi ikke være med til det”.

Det at blive mistroet på sine intentioner er noget af det sværeste at tackle, uanset om man er leder eller ej, med mindre man hviler virkelig godt i sig selv. Og måske især når man er leder, føler man sig ekstra forpligtet til at gøre en indsats for at nå de mennesker, om ikke for andet, så fordi det er sundt for en organisation at rumme mange forskellige slags medarbejdere.

Men hvem ejer problemet? Og hvor er faldgruberne?

Hvorfor gør de det?

Som jeg skrev foroven, kan det være voldsomt provokerende at blive mistroet på sine gode intentioner. Alt afhængigt af om man er fortrinsvis udadreagerende eller indadreagerende, er det fristende enten at skyde ansvaret tilbage på den mistroiske medarbejder, eller blive ramt, og starte en selvransagelse for at finde ud af, hvad man gør forkert. Altså enten kaster du kritikken tilbage, eller også bliver du selvkritisk.

Den individorienterede måde at forstå det på

Her har vi fokus på din (såvel som medarbejderens) grundlæggende indstilling til samværet med andre mennesker. Din forhåndsindstilling til andre mennesker stammer fra din egen opvækst og dit eget personlige liv, og afhænger af hvilke erfaringer, du har gjort dig med hvor vidt eller hvordan andre er til at stole på. Hvis du i din primære familie altid endte med at få skylden for et evt. problem, kan du f.eks. have udviklet én af to strategier:

• Hver gang, du møder kritik, eller andre påpeger, at noget er dit ansvar, kommer du i kampberedskab og er klar til at afvise det, så du ikke (endnu engang) ender med en følelse af at være uduelig, fordi det tydeligvis er dig, der skal løse problemet, og du ikke i din vildeste fantasi kan forestille dig, hvordan du skal bære dig ad.
• Eller også resignerer du, når det lykkes nogen at sige, at det er på grund af dig eller noget du gør, at de ikke trives. Følelsen er alt for velkendt, og ansvaret meget tungt at bære, men det er åbenbart sådan, det er. Skyld og skam tårner sig op og gør dig tung om hjertet, og du kæmper indædt videre for at finde ud af, hvad det er dog er, du skal gøre anderledes, for at andre bliver tilfredse med dig.

Eller naturligvis alting midt imellem; her forsøger jeg blot at stille nogle prototyper op. Det afgørende for at du kommer videre er, at du erkender, hvordan du har det med situationer, der ligner den, du står i lige nu, og især hvor du har den følelse fra. Det sidste er den gestaltterapeutiske del af det, og det kan godt være lidt af et gravearbejde at finde frem til. Ikke desto mindre er det dine hidtidige erfaringer, der afgør, hvordan du handler også i ledelsessammenhænge, og de er derfor vigtige at få kortlagt, sådan at du er i stand til at træffe nogle bevidste valg om hvordan du vil løse problemet med de utilfredse medarbejdere.

Det er de samme principper, der gælder for de utilfredse medarbejdere; deres grunde er vidt forskellige, men fælles for dem er, at de også stammer fra deres personlige udvikling. Eksempelvis:

• De føler sig grundlæggende som ofre, og forsøger hele tiden at finde en løsning på dette, ved at protestere mod alt, der kommer fra autoriteterne (hvilket er dig i denne sammenhæng) – deres kamp handler om at finde en vej ud af offerrollen.
• Hvis de er den utilfredse type, der altid brokker sig, men aldrig gør noget ved problemerne selv, kan det være fordi de ganske vist ikke befinder sig godt i offerrollen, men på den anden side ikke har det mod, der skal til, for at konfrontere følelsen, og derfor passer det dem egentlig meget godt at medvirke til et arbejdsmiljø, hvor det meget “tydeligt” hele tiden er dem, det går ud over. Det er et ubehageligt sted at være, men det er velkendt, og giver på den lidt skæve måde en følelse af tryghed.
• I deres opvækst har de været “familiens sorte får”, og de er derfor bange for også at føle sig udenfor i arbejdsfællesskabet. Det er derfor vigtigt for dem at lave alliancer med de andre medarbejdere, og gerne mod dig, for at føle sig på sikker grund.
• En afart af dette kan også være, at de gennem deres opvækst har skullet parere mange urimelige ordrer, og dette har medført så megen smerte, at de kæmper med næb og kløer for at holde sig fri af krav oppefra. Så snart du derfor åbner munden, er de på vagt overfor, om det, du siger, nu kan tolkes som om, at det er dem, der “skal” noget. Og eftersom det er dig, der er lederen, er der ganske stor sandsynlighed for, at dette er tilfældet.

Det er en personlig problematik. Hvilket de færreste som sagt er klare over, eller tager konsekvensen af.

Den systemorienterede måde at forstå det på

Nu sagde jeg godt nok, at årsagen først og fremmest skal findes i den enkeltes personlige proces. Men der er også en systemisk proces, du er nødt til at have for øje. For ud over den enkeltes personlige årsag til at vælge sig en bestemt position, udgør den samlede personalegruppe også en helhed, hvor individerne påtager sig forskellige roller. Ligesom du selv gør. Det er vigtigt, at du i forståelsen af den enkelte samtidig holder dig overblikket over det samlede system for øje, alene fordi du dermed lettere kan samarbejde med processen i stedet for at modarbejde den. Er du ude i at prøve at lave folk om, kan du lige så godt finde en grund til at få dem fyret med det samme, for det kommer ikke til at ske. Hverken med pisk eller gulerod; de ændrer sig kun, hvis de selv har interesse i det.

Det kan de så have, hvis de ikke trives på deres arbejdsplads – og gør de ikke det, er der straks åbenbaret en potentiel udvikling for dig og din organisation/personalegruppe. Kriser og “bøvl” er derfor bestemt ikke noget, du skal tage afstand fra, men i stedet lære at elske, om end det kan være udfordrende konstant at befinde sig med røven i klaskehøjde. Men har du det ikke okay med det, skal du ikke være leder.

Prøv at se din personalegruppe som et system. Hvilken rolle udfylder den altid mistroiske medarbejder? Hvilken funktion har hun? Hvilken fordel er der for gruppen som helhed, at hun altid er skeptisk? Kan det tænkes, at hun giver dig muligheden for at blive mere tydelig? For ikke at gå på kompromis, eller måske netop øve dig i at gøre det? Hvilke udfordringer giver det dig som leder, både personlige og organisatoriske?

Alt afhængig af hvor meget af din egen rolle, du er bevidst om, kan det være godt at få nogen til at se på organisationen/din personalegruppe udefra – og det kan være en rigtig god idé at modtage løbende supervision. Men bild dig ikke ind, at alverdens eksperter kan løse din arbejdsplads’ problemer for dig. Det er der kun dig til – i samarbejde med dine medarbejdere.

Hvad kan du gøre?

Nu kan du ikke – og skal heller ikke – sætte alle dine medarbejdere i terapi, for det fantastiske ved at lede en gruppe er dels, at der også er det systemtiske aspekt at tage hensyn til, og at det hverken er dit ansvar eller din opgave at sørge for, at de medarbejdere bliver klar over deres egen udviklingshistorie. Derimod skal du undersøge dine egne reaktionsmønstre, så du kan handle relevant på deres (og det kan såmænd være et stort nok arbejde i sig selv).

Balance er kodeordet her, som så mange andre steder. Du skal finde dit eget punkt på følgende skalaer:

• Ønsket om at gøre alle tilfredse kontra trangen til at ignorere deres ønsker og problemer.
• At strække dig for langt for at få systemet til at passe til dem – kontra udelukkende at kræve, at de hver især tilpasser sig systemet.
• Søge at gøre alle i organisationen lige (det er I ikke!) – kontra at etablere dem-og-os polariseringer.

Alle yderpoler er lige dårlige, for selv om I ikke er lige, skulle I gerne være ligeværdige, og alle have krav på respekt og anerkendelse. Selv om det således kan være fristende – også for dig – at lave alliancer med nogle medarbejdere frem for andre, på tværs af det system, der i forvejen er lagt i organisationen, er det en faldgrube af værste skuffe: Din måde at favorisere f.eks. én medarbejder på, eller betro dig til vedkommende men ikke til hendes ligemænd, vil forplante sig som måden-at-gøre-det-på ned igennem din organisation. Og dermed smuldrer hele samarbejdsgrundlaget for én fælles organisation, der trækker på samme hammel og har et fælles mål.

Altså skal du sparre med folk på eller over dit eget niveau, og/eller ansætte én til at have rollen som den, der ser organisationen udefra – en slags støttepædagog om du vil, mere populært kaldet en trivselsperson. Alle skoler i Aalborg Kommune skal eksempelvis have mindst én sådan, men det er alt for få ledere, der i min optik giver dem opgaver i alle organisationens niveauer. Ofte er det “kun” børnenes problematikker, de er ansat til at tage sig af, og dermed har man bedt dem gøre netop det, jeg fraråder i dette blogindlæg: Begrænse sig til individniveauet.

Og hvad så, hvis børnenes manglende trivsel skyldes, at de voksne omkring dem heller ikke trives?

Moderne ledelse er en kompleks størrelse, og med indføringen af Leadership Pipeline mange steder, blandt andet i Aalborg Kommunes Skolevæsen, bliver det mere end vigtigt, at du som leder er i stand til at bevare overblikket, og i stand til at uddelegere ansvar til andre. Kan du ikke det, brænder du sammen i et krampagtigt forsøg på at være den alfaderlige figur, gammeldags ledere forventedes at være.

Det er ikke det, der er behov for nu.